家装跨界融合这个“风口”，中小装企不要乱跟

　　近两年来，家居家装行业最火的概念莫过于是跨界融合，这在定制家居行业体现的最为明显。

　　如近期顾家宣布“一体化整家”战略升级，将“全屋定制”全面升级成为“一体化整家”，虽然只是一个概念的变化，从“全屋”到“整家”反映出来的是定企逐步将手从衣柜、橱柜伸向了其他品类。

　　体量最大的欧派则不然，除了要覆盖橱柜、衣柜、卫浴、木门、软装、门窗等六大品类之外，已经直接下场做整装。去年底，欧派成都和上海的“定制装修一体化”大家居门店开业。同时在各核心城市成立合资公司，着力推行“定制装修一体化”新模式。

　　在跨界融合的道路上，装企也并不落伍。我们可以看到不少全国性和区域头部装企纷纷进行大店化布局，动辄展厅面积上万平，囊括了主材、辅材、定制、软装等所有的材料和工艺展示。

　　在近期由YPS行业门户系统联合中国建博会（广州）共同举办的“攻守势异，突破瓶颈——2023年YPS行业门户系统第三届家装产业生态大会”上，红树林平台创始人许瑞直言，家装家居领域的跨界融合趋势越来越强，特别是行业低增长、行业获客成本高企的情况下，行业融合的深度和广度也将提升。

　　跨界融合背后是对效率的追求

　　家装行业的融合发展一定未来五到十年的发展趋势，为什么？

　　其中的驱动因素是用户需求，但根本原因其实是折射出行业产能的落后。我们知道，装修是一项费时费力且费钱的消费，一般装修的周期都在2-4个月左右，预算普遍在10-20万元之间，装修用户不仅前中后期都要参与到装修项目当中，甚至有些时候还需要装修用户亲自动手。所以用户一直以来的需求都是省时省力省心且省钱地装好自己的家，但由于家装行业过于复杂，主要是流程长，加上涉及的材料和各类角色又非常多，所以一直以来用户痛点非常多。

　　行业发展初期，因为供给的严重不足，一是材料的丰富度不够，二是专业人才严重匮乏，且参差不齐，三是专业和职业化的机构严重不足，导致了用户的装修事事都要亲力亲为。随着需求的持续爆发，越来越多的人进入到家装行业，供给不足的现象开始缓解，专业化的团队和机构开始涌现，但大部分的运营依然十分粗放。当行业转入存量，供需关系发生逆转时，行业也开始进入到拼效率的阶段，而跨界融合便是效率提升的一种方式。

　　智通财经首席分析师高添垚认为， “当前的跨界融合主要有三类，包括定制企业向整装企业融合，部品企业的多品类跨界和向整装渠道融合，而第三类则是装企的零售化跨界。”跨界融合意味着产业链上下游之间的联系程度更加密切，互相之间的界限慢慢被打破，客观上提升了行业的运行效率。虽然跨界融合的现象一直都存在，但在低增长之下，这种融合似乎更加激烈，也成了不少玩家对抗低增长的破局手段之一。

　　头部的融合逻辑，不适合小装企

　　抛开部品企业和定期的跨界融合不谈，单看装企的融合发展。家装下午茶创始人许春阳在YPS行业门户系统第三届家装产业生态大会的主题演讲中认为，目前家装的跨界融合主要有四种类型，包括装企和经销商合作、装企自己做经销商、装企和厂家合作（经销商服务落地）、装企自己投资建厂（如自建定制工厂）等。总体来看，也就是装企跨界要么做零售商，要么自己做厂商。至于是否是大店模式，或者是其他形式只是模式上的差别。

　　但为什么大多数头部装企大多选择了大店模式呢？

　　这首先要从家装行业入口的迁移说起，我们知道家装行业最初的形态其实是一家家建材五金门店，后来逐渐演变成建材城和家居卖场，很长一段时间以来，家居卖场扮演着装修入口的角色，人们要装修首先去家居卖场。随着装修模式的迭代升级，人们的装修消费越来越依赖装修公司，装修公司作为服务枢纽的地位也愈发凸显。

　　当装企依托离消费者更近这一优势，逐渐扩张自身的经营范围，把更多的上下游产品融入到自有体系内。而要扩充服务必然要扩大规模，所以不少装企都在扩大门店，增添可展示和可售卖的产品。

　　装企扩大门店的本质是提升效率，更准确的说是赚钱的效率。一般来说，装企的成本大头主要是两项，一是获客成本，二是人力成本，而且这两项成本要压缩难度非常高。要保障利润则要更大程度地提升收入，也就是说在营销和人力成本不变的情况下，将门店扩大，销售更多的产品，这便是装企喜欢扩大门店的原因。

　　YPS行业门户系统供应链副总经理沈蕴韬认为，扩大门店主要是“赚两个钱”，一个是部品零售商的展示费用，俗称广告费，另一块则是销售返点，按销量拿提成。当然不排除装企直接做代理商，甚至是生产商，但本质还是在装修服务上做拓展，做大营收。大店还会提升企业的品牌形象和档次，扩大的展示空间也能让用户更好的了解一些装修产品和服务，增强用户信任感。

　　可以说，大店模式确实可以一举多得，沈蕴韬认为， “它其实并不适合所有想要跨界融合的装企，特别是中小装企。”因为并不是所有装企能拿到品牌方的入驻广告费，而且如果订单体量较小的话，返现的比例也不会高。不少全国性装企之所以热衷于大店，还是在于其对品牌方的掌控力，一是可以收取不错的广告费，二是可以直接和品牌方谈一个不错价格和返点，而不是去找当地的经销商，但中小装企则不具有这样的优势，盲目的扩张或许并不会带来好的收益。

　　中小装企跨界融合“宜轻不宜重”

　　既然跨界融合的趋势越来越强，那么中小装企到底要不要跟呢？当然要跟，但是必须要与自身的发展策略和优势相融合，而且重点是形成差异化。

　　在行业进入低增长，竞争加剧的情况下，跨界融合的核心就是增效，比如头部装企的大店模型可以带来更好的用户体验和更好的收益，但大店模式太重，需要投入大的资金和资源，也需要有与之相匹配的单量和体量。

　　许瑞认为，中小装企往往更适合轻模式，更好的方式便是资源的整合，比如整合当地的软、硬、辅经销商，建立更为密切的合作模式和利益分配机制。行业愈发内卷，发展的步伐应当偏向于稳健，不要轻易的进行重大投资，如过往非常常见跨界做经销商甚至投资建厂，能不做则不做。

　　相对来说，加盟模式都比代理要好，加盟一些有供应链优势的品牌最大的成本其实是加盟费，而代理则有更多的货品库存风险。比如加盟欧派的整装品牌，虽然可以获得知名品牌的加持，但也意味着企业要承担一定的库存风险，以及产品的排他性，如果是加盟全国性的品牌则没有这类顾虑，反而可以复用其供应链渠道。

　　另一方面，可以借助一些平台和工具， “比如借助YPS行业门户系统的供应链集采，以更低的价格拿到一线大牌产品，而偏本地化的辅材则可以使用奇奇狸供应链产品”，沈蕴韬在分析中表示。

　　当然，除了定制跨界整装之外，装企跨界定制也是一个不错的选择，但就中小装企而言，依然更适合轻模式，以小成本试错。以Nola定制家居品牌为例，目前的定位是家居服务商，即帮助装企建立定制化能力，从设计到生产制造都采用端到端的服务，合作费用低、价格透明、原材料均为大牌板材，可以直接让装企拥有高品质的定制化能力。

　　家装行业始终都是以服务为核心的产业，这决定了行业集中度难以提高，注定会存在大量区域中小型装企，只要企业能把服务、品质和效率做好， “小而美”也能活得挺好的。融合是行业升级迭代的一种形式，对中小装企而言不用过分焦虑，但也不能完全不重视，重要的还是回到服务本身和生意实质，做好服务和产品，保持合理的利润，从容面对新业态。